Los espacios de coworking como oficinas de gestión de proyectos. Elena Gomis (Glub Center)
La oportunidad de involucrarse en un proyecto de trabajo de media o gran envergadura es algo que un profesional independiente o pequeña empresa suele valorar entre sus objetivos. No obstante, este tipo de proyectos implican la involucración de profesionales de perfil diverso que deben trabajar perfectamente coordinados. Y quizá este haya sido para muchos el “talón de Aquiles” de los equipos formados por profesionales free lance versus los trabajadores que conforman la plantilla en la empresa tradicional. De ahí que, hasta ahora y por lo general, agencias o empresas de mayor tamaño se hayan hecho con este tipo de encargos.
La aparente desventaja de las redes de colaboradores frente a las organizaciones corporativas tradicionales a la hora de adquirir proyectos no siempre versa en la existencia de un equipo consolidado, ya que, con frecuencia, y para determinadas tareas, en muchas grandes empresas se recurre a colaboradores autónomos a la hora de abordar proyectos de envergadura.
Más bien, los escollos a superar se encuentran en la necesidad de seguir una metodología que todos los miembros del equipo puedan compartir, y en la existencia de una figura experta clave: el director o Project manager.
Pero ¿y sí los espacios de coworking pudieran funcionar como “oficinas” de dirección de proyectos adoptando una metodología y estructura oportuna? ¿No sería esto un reclamo atractivo tanto para clientes como para profesionales independientes? De esto nos habló en Coworking Spain Conference 2019 Elena Gomis, de Glub Center, un espacio colaborativo en Alicante en el que empresas y profesionales trabajan, forman y colaboran en simbiosis. Para ello Glub Center ha creado todo un universo que invita a la inmersión, con tres grandes “peceras” que aglutinan las actividades del espacio: inspiración y networking (Business Tank), formación y aprendizaje (Learning Tank) o colaboración en proyectos (Project Tank).
Conceptos clave en la gestión de proyectos
Pero antes de hablar de cómo transformar nuestro espacio de coworking en una oficina de dirección de proyectos, debemos empezar concretando a qué nos referimos con el término proyecto. Para ello, Elena Gomis eligió una definición del Project Management Institute, organización estadounidense que asocia a profesionales relacionados con la gestión de proyectos, y que lo define como “una actividad grupal temporal para producir un producto, servicio o resultado que es único. Es temporal dado que tiene un comienzo y un fin definido, y por lo tanto tiene un alcance y recursos definidos”.
El segundo concepto clave en la gestión de proyectos es el denominado ciclo de vida del proyecto, es decir, el conjunto de fases en las que se organiza desde su inicio hasta su cierre. Existen diversos modelos de ciclo de vida:
- Predictivo. El producto se define al comienzo del proyecto y el alcance, plazo y costo se determinan muy pronto. Se opta por ciclos de vida predictivos cuando el producto a entregar está bien definido y existe un conocimiento bastante amplio sobre la forma de construir el producto.
- Iterativo. Define fases o iteraciones en las que el proyecto avanza progresivamente. Al inicio de cada una de ellas se planifica el trabajo a realizar.
- Incremental. También se define en iteraciones, pero en este caso, las fases van incrementando y añadiendo funcionalidad al producto. Al final de cada una de ellas, se habrá concluido un entregable. La diferencia con el iterativo es que en el incremental se va construyendo producto final utilizable. Los ciclos de vida iterativo e incremental son recomendables para gestionar objetivos de gran complejidad o cuando la entrega parcial del producto es clave para el éxito.
- Adaptativo o ágil. El producto se define tras varias interacciones y el alcance de cada interacción se define al comienzo de la misma. Se opta por este ciclo de vida cuando la aportación de valor es muy cambiante y con equipos altamente involucrados.
El ciclo de vida de un proyecto determina la frecuencia y grado de cambio en éste, y se convierte en un aspecto esencial a la hora de definir la técnica, herramientas y metodología más apropiada. Así, para modelos de frecuencia de entrega y grado de cambio alto, destacan herramientas de gestión com Agile, Scrum, Kanban o Extreme Programming. En el caso de proyectos muy orientados a la planificación y con un grado de cambio más bajo, funcionarían otros como PMI (PMP) o Prince2.
¿Qué requisitos ha de reunir un buen director de proyectos?
Hábil en el manejo de las herramientas y dominio de los conceptos antes descritos, eficiente gestor de equipos y líder nato: así ha de ser el director de proyectos. Y es que esta figura va mucho más allá de la de un interlocutor con dotes organizativas, como algunos piensan. De hecho, resulta altamente recomendable que sea un gran conocedor del sector de actividad en el que vayamos a desarrollar el proyecto. Cuanta más experticia posea, más posibilidades tendremos de establecer una fluida relación con el cliente y finalizar con éxito el trabajo.
El director ha de estar involucrado desde el principio al final, supervisando todos los procesos inherentes al proyecto: ideación, planificación, ejecución, monitorización y cierre. Todas estas fases han de ser organizadas y supervisadas por el director. Además, también debe preocuparse de balancear el alcance del proyecto en relación al tiempo, el coste, la calidad, la gestión de riesgos o los recursos humanos.
¿Cuándo podemos referirnos a nuestro espacio como Oficina de dirección de proyectos?
La oficina de dirección de proyectos o PMO, tal como se la denomina por sus siglas en inglés (Office Project Management) es una entidad en sí misma que proporciona un espacio que toma absoluto control del proyecto. De esta manera, focalizan las comunicaciones aportando un valor adicional al trabajo. La PMO determina el modelo de gestión del proyecto, marca estándares y define las metodologías más oportunas para el mismo, teniendo así absoluto control de todos los aspectos. Pero, además, y al acumularse experiencia, garantiza una mejora continua a través de la transferencia de conocimiento, tanto por a experiencia adquirida en proyectos anteriores, como por las aportaciones de los miembros del equipo. Además, el hecho de que exista una “oficina” que gestione todas las fases y aspectos del proyecto constituye una garantía tanto para el cliente como para todos los profesionales involucrados.
En definitiva, hacer de los espacios de coworking oficinas técnicas de proyectos puede ser una fórmula eficaz para abrir nuevas líneas de negocio que puedan aportar valor a la sociedad.
Un campo de posibilidades para los espacios de mediano tamaño que quieran seguir preservando y apostando por la naturaleza más colaborativa de este movimiento.
Texto basado en la presentación de Elena Gomis, co fundadora de Glub Center, en Coworking Spain Conference 2019.
Otras Fuentes consultadas:
